РОБОТА, ЯКА НАВЧАЄ

Бізнес-задачі:

Цільова аудиторія:

Коли це актуально:

• • компанія суттєво інвестує в навчання, але не бачить системних змін у щоденній роботі та показниках
• • розвивальні програми фактично зупиняються в момент завершення тренінгу чи онлайн-курсу
• • після навчання співробітники залишаються сам на сам із питанням «як це впровадити в рутину»
• • керівники сприймають тренінги як «сервіс від HR» і мало залучені в подальший розвиток підлеглих
• • післятренінгові задачі та post-work існують лише на папері або виконуються формально
• • HR відповідає за навчання, а бізнес очікує негайної зміни поведінки, не створюючи умов на робочому місці
• • у компанії багато розрізнених навчальних активностей, але вони не складаються в цілісну екосистему
• • є запит підвищити практичний ROI від уже існуючих корпоративних навчальних програм

Що змінюється:

• • тренінг перестає сприйматися як ізольована подія - він стає лише тригером у цілісному циклі розвитку
• • учасники проєктують не лише навчальний контент, а й усе розвивальне середовище навколо нього
• • реальні робочі задачі стають продуманим і керованим тренажером для команд
• • практична відпрацювання в робочому контексті проєктується свідомо, а не залишається «на розсуд співробітника»
• • керівники отримують прості та зрозумілі алгоритми супроводу й підтримки своїх людей
• • взаємодія з колегами перетворюється на регулярний ресурс для обміну досвідом та крос-функціонального зростання
• • HR/L&D та бізнес-керівники ділять прозору відповідальність за кінцевий результат
• • фокус зміщується з кількості «вичитаних навчальних годин» на створення умов для реальних дій

Робота з реальними кейсами:

• Симуляційна частина будується навколо комплексної модельної ситуації. Учасники отримують задачу з розвитку персоналу, обмежені ресурси, бюджет, строки та організаційні бар'єри. Вони приймають рішення, після чого симуляція миттєво показує наслідки їхнього вибору. Наприклад: тренінг проведено, відгуки чудові, але робочі показники не змінилися. Що було упущено? Що мало відбутися в робочому середовищі? Кого забули залучити? Як мала спрацювати сама робота? Між симуляційними раундами проходять лабораторні сесії, де учасники переходять від модельної компанії до власного бізнесу та працюють із реальними програмами своєї організації:
• • проводять аудит діючих навчальних продуктів;
• • проєктують практику та виклики безпосередньо в робочому процесі;
• • знаходять точки розвитку через взаємодію («навчання від інших»);
• • визначають конкретні кроки керівника до, під час і після навчання;
• • створюють механіки підтримки, вимірювання та зворотного зв'язку;
• • розподіляють карту відповідальності між HR/L&D, керівником та співробітником.

Симуляція створює досвід та підсвічує розриви. Лабораторія переводить отримані висновки в робочі інструменти вашої компанії.

Деталі формату:

• Практична бізнес-симуляція: 2 дні.
• Група: від 12 до 24 учасників (офлайн).
• Наскрізна механіка: Симуляційний раунд → Аналіз наслідків → Лабораторія → Новий раунд → Перенесення у власну практику.
• Учасники не отримують модель 70–20–10 як готову теорію на початку. Спочатку вони діють спираючись на звичний досвід, бачать обмеження підходу «просто відправити на тренінг», а вже потім отримують та випробовують нові інструменти як відповідь на реалізований виклик.

Характер програми:

• • 0% нудних лекцій про модель 70-20-10 — це динамічний симулятор із логікою рішень та наслідків
• • гнучке чергування симуляційних раундів із практичною лабораторною роботою
• • безризиковий полігон: можливість випробувати сміливі гіпотези на модельній компанії без загрози для бізнесу
• • миттєва трансформація: кожен лабораторний блок завершується конкретним робочим результатом для Замовника
• • новий інструментарій дається саме в той момент, коли в ньому виникає гостра практична потреба
• • спільний контекст: можливість для HR та бізнесу виробити єдину мову та синхронізувати очікування

Що отримує компанія:

• Не просто співробітників, які знають про існування моделі 70–20–10, а сформовану команду, здатну проєктувати системне зростання людей. Під час двох днів роботи створюється прикладний арсенал (адаптується під запит):
• • Конструктор програм розвитку за логікою 70–20–10
• • Чек-лист та шаблон аналізу існуючих навчальних продуктів компанії
• • Банк способів розвитку через повсякденні робочі задачі та виклики
• • Каталог форматів навчання через взаємодію, менторинг та спостереження
• • Стандарт ролі безпосереднього керівника на всіх етапах навчання підлеглого
• • Матриця розподілу відповідальності між HR/L&D, керівником та співробітником
• • Готові прототипи перепроєктованих реальних програм розвитку вашої компанії